A teoria da organização e a teoria da administração são conceitos proximamente relacionados, e um administrador deve entender os trabalhos da organização para ser eficaz nos seus papéis administrativos. O modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e regularidades no projeto organizacional e no comportamento.
A teoria da organização não é uma coleção de fatos; é o modo de pensar sobre as organizações.A teoria da organização é o modo de ver e analisar mais precisamente e mais profundamente as organizações, do que qualquer outro modo poderia fazê-lo.O modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e regularidades no projeto organizacional e no comportamento.
Organizações – Conceitos e Desafios
“Uma organização é definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou uma meta em comum.”
Temos vários aspectos discutivos:
As organizações são feias de pessoas. O componente humano faz das organizações um sistema mais complexo.
Quando pessoas trabalham juntas, um número de coisas se torna necessário.Precisa-se dividir o trabalho entre pessoas, e precisa-se procurar pessoas com habilidades ou conhecimento.
As organizações tem que ter limites, delimitações.
As organizações são arranjos com propósitos e que procuram alcançar objetivos.
Os principais desafios organizacionais estão representados pelas condições seguintes:
A administração das organizações num ambiente global;
Projeto estruturação ou reestruturação das atividades organizacionais;
Melhoria da qualidade, da competitividade e oempowerment;
Redução da complexidade, aumento da velocidade e reação ás mudanças ambientais;
Administração ética e moral das organizações;
Organizações Como Sistemas
As organizações, ou seja, cada organização pode ser cidade, um estado, uma noção ou o mundo, e nessa organização inclui o termo sistemas. Onde a visão das organizações como sistema provê um ponto comum de referência e permite o estudo e analisar as organizações.
Essas organizações podem ser organizações como sistemas abertos, e quatro características que enfatizam a natureza adaptativa e dinâmica de todos os sistemas abertos são:
·Interação com o ambiente – trocas necessárias para a sobrevivência;
·Sinergia – o resultado de um sistema aberto é sempre maior do que a soma das partes envolvidas;
·Equilíbrio Econômico –processo de manutenção do balanceamento interno, necessário para a sobrevivência, pela obtenção dos recursos do meio ambiente;
·Eqüifinalidade – alcance dos mesmos resultados por diferentes meios.
Dentro das organizações temos os subsistemas organizacionais, onde por eles podem ser determinados na organização, tais como setores de produção, de manutenção, de administração e outros.
Ambiente Organizacional
No ambiente organizacional, está tendo muitas mudanças, pois o mundo está se modificando rapidamente. Ao invés de administradores vamos necessitar de facilitadores, orientadores, instrutores e mentores.
Muitas forças diferentes fora e dentro da organização influenciam o desempenho administrativo. Essas forças são originadas no ambiente geral, no ambiente das tarefas e no ambiente interno das organizações.
O ambiente geral consiste em todos os fatores externos a uma organização. Esses fatores representam restrições dentro das quais todas as organizações – negócios, sindicatos, universidades, etc. Os elementos do ambiente geral são tecnológicos, econômicos, políticos/legais, sócio-culturais e internacionais.
O ambiente das tarefas é constituído pelos seguintes elementos:
·Clientes – são as pessoas que compram os produtos;
·Competidores – organizações concorrentes, gerando assim disputas entre as empresas;
·Fornecedores – recursos financeiros, energia, equipamentos. Esses são os recursos dos fornecedores, os quais são as suas saídas e as entradas dos compradores;
·Reguladores –elementos do ambiente das tarefas que tem o poder de controlar, legislar ou influenciar as politicas e práticas das organizações.
Os elementos do ambiente interno da organização são os proprietários, empregados, administradores e o ambiente físico.
No ambiente global as organizações modernas são moldadas por componentes do seu ambiente. A estrutura organizacional é definida como um sistema de suporte de relacionamentos consistentes entre as várias posições dentro de uma organização.
Ética e Responsabilidade Social
Ética é um conjunto de valores e regras que definem a conduta dos indivíduos como certa ou errada. Os valores e regras indicam quando um comportamento é aceitável e quando é inaceitável.
Num sentido mais amplo, a ética inclui:
·Distinção entre fato e crença;
·Definição de elementos em termos morais;
·Aplicação de princípios morais a uma situação.
Há vários fatores que afetam a ética administrativa que são fáceis de determinar comportamentos éticos ou não-éticos em artigos escritos ou livros. Na prática, todavia, os administradores são constantemente desafiados a escolher cursos de ação éticos, em situações onde as pressões podem ser contraditórias e importantes.
Os fatores que elevam a consciência da ética administrativa ajudam a entender o tratamento da ética nas organizações. Esses fatores podem ser representados pelo administrador, a organização eambiente externo.
A responsabilidade social da organização ou responsabilidade social corporativa é a obrigação que uma organização tem de agir de maneira que sirva tanto aos interesses própios como aos interesses da sociedade. As organizações apresentam diferentes graus de comprometimento com as responsabilidades sociais, para isso existe algumas estratégias que podem ser definidas como:
·Estratégia obstrucionista – é aquela que evita a responsabilidade social e reflete principalmente prioridades econômicas a organização, combatendo as demandas sócias;
·Estratégia defensiva- é aquelaque procura proteger a organização;
·Estratégia acomodativa – é aquela que aceita as responsabilidades sócias;
·Estratégia proativa – é aquela que preenche todos os critérios de desempenho social.
As organizações influenciam o governo de diversas formas, algumas são: contatos pessoais, lobbying, comitês de ação politica, favores.
Nos recentes anos alguns aspectos sociais têm tido um efeito muito forte no estudo e aplicação do gerenciamento e do comportamento organizacional. Um desses aspectos é a diversidade da força de trabalho. A diversidade inclui todos os óbvios e súbitos caminhos nos quais os indivíduos diferem. Mesmo um simples aspecto da diversidade, tal como uma habilidade física ou uma qualidade, contém varias características que podem afetar o comportamento individual ou de equipes.
Tamanho e Clico de Vida das Organizações
As organizações são entidades de natureza dinâmica e não estáticas ou estagnadas. Elas crescem, encolhem e mudam ao longo do tempo. A perspectiva de ciclo de vida sobre a mudança organizacional significa que as organizações significa que as organizações mudam sequencialmente ao longo do tempo, como função do seu crescimento em tamanho, condições de mudança e maturidade.
Talvez um dos aspectos mais óbvios que os observadores casuais reconhecem é o tamanho da organização. O tamanho das empresas não é a única coisa em que o público está interessado ou com o que está preocupado.
As organizações crescem por diversas razões. Algumas delas são:
·Metas organizacionais – o crescimento é uma meta de quase todas as empresas;
·Progresso dos executivos – o crescimento é necessário para atrair e manter administradores de qualidade;
·Saúde econômica – muitos executivos têm descoberto que as empresas devem crescer para permanecerem saudáveis economicamente.
As organizações se sentem compelidas a crescer, mas quanto e até quando, são questões complexas. O ponto a considerar é a competitividade no ambiente globalizado. Grandes organizações diferem das pequenas nos seguintes aspectos:
·Grandes : Economia de escala, alcance global, hierarquia vertical, mecanísticas e complexas, mercado estável e homens de organização.
·Pequenas : Responsabilidade e flexibilidade, alcance regional, estrutura plana, orgânicas e simples, pesquisa de nichos e empreendedores.
Um modo útil de pensar sobre o crescimento e mudança organizacionais é propiciado pelo conceito de ciclo de vida, o qual sugere que as organizações nascem, crescem e eventualmente morrem.
Estrutura e sistemas administrativos seguem um padrão justamente previsível através de estágios no ciclo de vida.
O crescimento organizacional não é fácil. A cada momento uma organização entra num novo estágio, com um novo conjunto de regras para funcionamento interno e de como se relacionar com o ambiente externo. Os estágios podem ser definidos como: estágio de empreendimento, estágio de coletividade, estágio de formalização e estágio de elaboração.
É muito importante observar que 84% dos negócios que passam do seu primeiro ano de vida, falham dentro dos cinco anos, porque eles não conseguem fazer a transição do estágio de empreendimento, e a transição se torna mais difícil à medida que as organizações progridem para estágios futuros dos ciclos de vida.
As organizações que não resolvem com sucesso os problemas associados com estas transições ficam restritas em seu crescimento e podem mesmo desaparecer.
Visando buscar a racionalidade técnica necessária para projetar e construir um sistema administrativo, a administração burocrática se iniciou na Europa no inicio do século XX, baseando-se nos tipos de relacionamentos humanos necessários para expandir a produtividade. Com o passar do tempo a medida que as empresas iam crescendo em seu tamanho e complexidade, veio a necessidade de organizar melhor seu crescimento, assim , aplicando se a teoria da administração como forma de manter o crescimento da empresa sem perder o controle dela.
Hoje em dia, burocracias são encontradas na política, religião, negócios, no militarismo, educação e muitas outras organizações.
Max Weber (1864-1920) nasceu em Erfurt, Turíngia, parte da Alemanha mas na ocasião sob dominação da Prússia. Foi um sociólogo, que teve destaque pela teoria das estruturas da autoridade. Formado em Direito, passou a sua vida toda sendo professor de Universidade. Weber era considerado um alemão liberal, com preocupação com os problemas do mundo. Tinha uma vasta formação, dentre elas em Historia, Literatura, Psicologia, Teologia, Filosofia e Filologia.
Weber nunca produziu um trabalho temático integral, sendo que seu principal texto Economia e Sociedade foi montado por partes manuscritas sem uma ordem a seguir. Somente depois de 1940, que Weber teve suas teorias reconhecidas. Devido a necessidade de se pensar sobre o crescimento das organizações, houve então a vontade de analisar o crescimento e complexidade das empresas, e Weber já descrevia bem sobre os estudos do desenvolvimento das organizações.
Weber estudou sistematicamente sobre o que seria a Burocracia ideal, embora algumas características já se encontravam em algumas organizações, Weber procurava estabelecer uma estrutura, estabilidade e ordem às organizações por meio de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, ou seja, definidas por regras sistemáticas.
A Burocracia tinha as seguintes características:
1 - Divisão do trabalho. Eram divididas as tarefas nas mais simples, para qualquer possa sem especialista num tempo mínimo. A especialização fazia com que ganhasse tempo e que ficasse bem produzida.
2 - Hierarquia da autoridade. Cadeia de comando. A organização se estrutura de modo que põem se em evidencia a importância do comando e posição para mandar.
3 - Racionalidade. Todos os membros da organização são selecionados com base na qualificação técnica para um desempenho adequado. O critério guia era simplesmente o grau de adequação do potencial do empregado em termos de educação, treinamento, conhecimento e habilidade.
4 - Regras e Padrões. As decisões gerenciais são guiadas por regras, disciplinas e controle.
5 - Compromisso profissional. Os administradores trabalham por salários fixos e não são os donos dos negócios que administram.
6 - Registros escritos. Objetivar a continuidade organizacional e alcançar uniformidade de ação, registrando com detalhes as transações organizacionais.
7 - Impessoalidade. As regras e os procedimentos são aplicados de modo uniforme e imparcial.
A Teoria da Autoridade
Conhecida como sistema de controle social, Weber distingui o conceito de autoridade em confronto com outras formas de influencia, por exemplo , o poder e a persuasão. Para Weber a essência da autoridade é que as ordens ou decisões são obedecidas voluntariamente, pois a fonte de onde elas emanam é considerada legitima e envolve a previa suspensão do julgamento da sua natureza. A autoridade do individuo repousa no cargo e não na pessoa que o ocupa.
Para Weber, a autoridade apresenta os seguintes diferenciais, por exemplo, ela implica obediência voluntaria, por legitima e legal, implica na suspensão antecipada do julgamento pelo subordinado e é induzida pelo grupo.
A autoridade legitima apresenta três tipos puros e ideais e que depende da natureza da sociedade em que se aplica. São eles:
Autoridade tradicional. Baseada em questões de ordem social sagrada, por exemplo, tribo, clã e família.
Autoridade carismática. Concentrada na aceitação de uma ordem encarnada numa pessoa, sendo esta pessoa com traços místicos, arbitrários e personalisticos. Exemplo: grupos religiosos.
Autoridade racional. Baseada em normas sociais, administradas pela meritocracia. Exemplo: Exército, administração publica.
As Funções da Burocracia
A burocracia estabelece funções poderosas, muitas vezes vistas como vantagens nas organizações, estas funções incluem:
Especialização. Objetiva o crescimento da produtividade.
Estrutura. Objetiva forma ou conteúdo da organização.
Previsibilidade. Objetiva estabelecer o efeito de estabilização da experiência valida.
Racionalidade. Procura estabelecer julgamentos de acordo com o objetivo, aceitos por critérios gerais.
Democracia. Objetiva estabelecer a competência como a única base para o alcance e manutenção de um cargo.
As Disfunções e Modelos da Burocracia
Max Weber não teria previsto e isolado as conseqüências imprevistas da burocracia, segundo Peter Blau e Richard Scott no livro Organizações Formais, apresentando uma forma idealizada onde apenas transpareciam as virtudes do sistema.
Essas disfunções são basicamente:
Maior internalização das diretrizes.
Maior despersonalização nos relacionamentos.
Hierarquia como base do processo decisorial.
Formalismo e conformidade às rotinas.
O Modelo Burocrático de Merton:
1º Exigência de controle.
2º Ênfase na confiança no comportamento.
3º Rigidez de comportamento e defesa mútua na organização.
4º Justificativa da ação individual.
5º Grau de dificuldade com os clientes.
6º Sentimento de necessidade de defesa da ação individual.
O Modelo Burocrático de Selznick
1º Exigência de controle - Delegação de autoridade.
2º Grau de treinamento em assuntos especializados.
3º Divisão de interesses - Departamentalização e estabelecimento de subobjetivos.
4º Teor das decisões.
5º Internalização de subojetivos pelos participantes.
6º Internalizaçao dos objetivos da organização pelos participantes.
7º Operacionalidade dos objetivos da organização.
O Modelo Burocrático de Gouldner:
1º Exigência de controle - Adoção de diretrizes gerais e impessoais.
2º Visibilidade das ações de poder.
3º Nível de tensão interpessoal.
4º Conhecimento dos padrões mínimos aceitáveis.
5º Diferença entre objetivos da organização e sua realização.
6º Rigor da supervisão.
Contingências da Burocracia
Para muitos teóricos de organizações, as características burocráticas são apropriadas para grandes empresas. Em geral, os estudiosos interessados na influência do tamanho nas características organizacionais, se centraram nas dimensões burocráticas da formalização, especialização, padronização e centralização. Segundo eles, argumentaram que logo as organizações crescem em tamanho, elas tem que controlar e coordenar as atividades e o trabalho de um grande número de empregados, com supervisão pessoal do seu comportamento bastante cara. A burocratização permite que a organização reduza os custos desta coordenação. As grandes organizações estão associadas a altos níveis de burocracia, isto é, assumem dimensões burocráticas.
Existem diferenças básicas entre grandes e pequenas organizações, por exemplo, organizações grandes estão associadas ao numero crescente de níveis gerenciais, grande numero de atividades e departamentos, crescente especialização de habilidades e funções, grande formalização, grande descentralização pela delegação, grande percentagem de técnicos e profissionais de “staff”, dentre outras coisas mais.
Infelizmente o termo burocracia evoca associação com ineficiência e com muitas coisas que as pessoas não gostam em grandes organizações, mas o significado popular é contrario ao que realmente proposto por Weber. Existem duas correntes de trabalho que examinaram a relação entre tamanho e burocracia. A primeira sugere o crescimento organizacional que leva a ineficiência administrativa. Já a outra mostra que a crescente burocratização atualmente leva a melhores desempenhos com o crescimento organizacional.
Críticas e Reformulações à Burocracia.
Pesadas críticas tem sido estabelecidas ao conceito de burocracia de Weber, pelo numero de desvantagens que ocasiona, como: Ênfase exagerada nas regras e procedimentos, manutenção de registros e papeladas; executivos podem desenvolver uma dependência do status burocrático; a iniciativa pode ser sufocada; suposições e responsabilidades na organização podem levar ao comportamento burocrático oficioso.
A burocracia se originou das necessidades organizacionais de ordem e precisão, e da demanda de tratamento imparcial aos trabalhadores. Ela foi uma organização idealmente criada para os valores da era vitoriana.
Existem pelo menos quatro ameaças à burocracia:
1-Mudança rápida e inesperada.
2-Crescimento em tamanho.
3-Complexidade da moderna tecnologia.
4-Uma ameaça basicamente psicológica, ocorrendo rapidamente a partir de uma mudança no comportamento gerencial.
O fato, entretanto, é que a burocracia se aplica a todos os tipos e tamanhos de organizações formais. Seu estudo consiste na análise das estruturas organizacionais formais, do comportamento humano dentro dessas estruturas e do poder.
Relação entre as Teorias Clássicas
A Escola da Administração Científica defende um estudo mais detalhado, indutivo, empírico, sobre cada tarefa, para determinar como ela poderia ser feita mais eficientemente.
As Teorias Administrativa e da Burocracia são menos empíricas, mais axiomáticas ou dedutivas, com modelos prescritivos não necessariamente baseados em estudos empíricos particulares.
Em termos de desenvolvimento das escolas ou teorias da administração, a escola clássica é a mais velha, tendo se iniciado com a teoria da Administração Científica por Frederick W. Taylor.
As pessoas eram vistas como instrumentos de produção, utilizadas para alcançar a eficiência para a organização.
A unidade básica da administração científica era a função e a construção de uma estrutura formal requerida, estabelecendo primeiro os objetivos e a seguir dividindo o trabalho em unidades menores (tarefa simples), que seriam colocadas como um sistema coordenado (isto construiria a racionalização do trabalho dos operários).
Frederick W. Taylor
Taylor revolucionou os processos tradicionais dos métodos de trabalho, por meio da aplicação de “métodos científicos” a muitas empresas norte-americanas.
A Midvale havia estabelecido um sistema de incentivo por peça produzida, que Taylor sabia ser ineficaz, pelos próprios dias de trabalho como operário.
Taylor estimulou que a produção de cada operário será somente um terço do que poderia ser. A esta restrição de produção, ele denominou de vadiagem sistemática.
Esta “preguiça” poderia ser superada com uma administração capaz de inspirar ou forçar os operários a alcançarem os padrões.
A vadiagem sistemática era um problema que vinha de muito tempo, e que Taylor justificou do seguinte modo:
Os Trabalhadores acreditavam que, trabalhando mais depressa, faziam com que m grande número de outros trabalhadores perdesse o emprego;
Taylor culpou a administração e não os operários, porque “era função dos gerentes” projetar as atividades de maneira apropriada e oferecer incentivos adequados para estimular a produção dos operários.
Bertram M. Gross, um estudioso de administração, afirmou que os sistema de Taylor se caracteriza pelos cinco aspectos seguintes:
Análise do trabalho:
Padronização das ferramentas
Seleção e treinamento dos trabalhadores
Supervisão e planejamento
Pagamento por produção
A partir desta abordagem em nível de oficina, Taylor elaborou os seus conceitos, convertendo-os numa filosofia que passou a ser conhecida como administração científica.
FREDERICK W. TAYLOR É CONSIDERADO O PAI DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Os Estudos de Taylor
O estudo dos tempos de Taylor teve duas fases: uma analítica e outra construtiva. Na fase da análise, cada atividade foi quebrada em tantos movimentos elementares simples quando possível; movimentos inúteis foram descartados; os mais rápidos e melhores métodos para cada movimento elementar foram selecionados por observação dos mais habilidosos trabalhadores, e os movimentos cronometrados e registrados.
A fase construtiva envolveu a elaboração de um arquivo de movimentos elementares e tempo, para serem usados sempre que possível em outras atividades ou classes de trabalho.
Em essência, Taylor disse na Administração de Oficinas, que:
O objetivo de uma boa administração era pagar altos salários e ter baixos custos de produção;
A administração devia aplicar métodos científicos de pesquisa e experimento, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados para o controle das operações de produção;
Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em postos em que os materiais e condições de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas;
Os empregados deviam ser cientificamente treinados para desenvolver aptidões e, portanto, executar uma tarefa de modo a cumprir a produção normal;
A alta administração devia desenvolver uma atmosfera de cooperação para com os trabalhadores, de modo a garantir uma ambiente que possibilitasse a aplicação dos outros aspectos mencionados;
Neste estudo, Taylor assegurava que as indústrias da época padeciam de males que poderiam ser agrupados assim:
Vadiagem sistemática por parte dos operários, com o objetivo de evitar a redução das taxas de salários, pela gerência;
Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e o tempo necessário para sua realização;
Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho dos empregados , que realizavam as tarefas cada um a seu modo.
O Objetivo básico da administração científica era incrementar a produtividade do trabalhador por meio de uma análise científica sistemática do trabalho do empregado, atingindo “uma maneira melhor” de realizar tal trabalho, assegurando para o empregador, conjugada com a máxima prosperidade para os trabalhadores.
O segundo aspecto da abordagem da administração científica foi a motivação dos empregados para trabalhar o mais rapidamente possível, enquanto utilizavam “a melhor maneira”para produzir, que lhes foi ensinada.
Taylor propôs o sistema de pagamento por unidade produzida ou sistema de tarefa como solução para o problema da motivação; quanto mais peças o trabalhador produzisse, maior seria a sua remuneração.
Taylor propôs o conceito de administração funcional pelo que a tarefa de supervisão, por exemplo, deveria ser subdividida entre os vários supervisores especializados (especialistas em suas atividades), responsáveis pelo controle de diversos aspectos do trabalho.
Os Princípios da Administração Científica, de Taylor
Taylor viu a oportunidade de aplicar a disciplina, a objetividade e a racionalidade do engenheiro na solução dos problemas administrativos. Ele queria reduzir o acaso, a “regra do polegar” (isto é, o empirismo no processo de produção) e os fatores de personalidade na tomada de decisão. Taylor defendia a administração por sistemas e padrões.
Administração científica consiste fundamentalmente de certos princípios gerias amplos, uma certa filosofia, que pode se aplicada de muitos modos, e uma descrição do que qualquer homem ou homens podem acreditar ser o melhor mecanismo para aplicação desses princípios gerais, o que de modo algum pode ser confundido com os próprios princípios.
UM PRINCÍPIO É UMA DECLARAÇÃO BÁSICA OU UMA VERDADE FUNDAMENTAL, QUE PROMOVE ENTENDIMENTO E ORIENTAÇÃO PARA OS PENSAMENTOS E PRÁTICA , EXPLICANDO O RELACIOMENTO ENTRE O CONHECIMENTO E A PREDIÇÃO DOS FATOS.
Taylor identificou as seguintes características da administração científica:
Ciência em lugar do empirismo;
Harmonia em vez de discórdia;
Cooperação, não-individualismo;
Máxima produção e não-restrição de produção;
Desenvolvimento de cada homem para sua máxima eficiência e prosperidade.
Taylor criou uma revolução mental, com a definição de regras para a melhoria da eficiência de produção, e como resultado de seus estudos, descreveu o que denominou os quatro princípios básicos da administração científica:
1.Desenvolvimento de um método científico para o trabalho dos operários, o que substituiria o velho método da “regra do polegar” (empirismo no processo);
2.Estabelecimento de processo científico de seleção e treinamento do operário, para evitar a escolha do trabalho sem critério, e o autotreinamento;
3.Cooperação entre as gerências e os operários. De modo a garantir que o trabalho fosse de acordo com os princípios científicos desenvolvidos;
4.Divisão do trabalho dos operários em função da sua especialização, para a implementação da cooperação (eficiência) no processo de produção.
Um dos mais importantes princípios da administração científica de Taylor é o princípio da exceção, pelo qual a administração deveria se concentrar nas tarefas estratégicas e de grande importância, deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o pessoal operacional.
PRINCÍPIO DE EXECUÇÃO: TUDO OQ EU OCORRER NA “ÁREA DA NORMALIDADE” NÃO DEVE SER OBJETO DE PREOCUPAÇÃO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO.
Este é um conselho válido para os tempos atuais.
Suposições da Administração Científica
Uma suposição da administração científica é que a prática melhorada advirá da aplicação de método científico para análise dos problemas organizacionais.
Um segundo conjunto de suposições da administração científica se refere à relação do trabalhador com seu trabalho. Existe um foco primário no trabalho em si e não na pessoa que o está fazendo. O bom operário é visto como aquele que aceita ordens, mas não toma iniciativa de ações. Ao operário é Dio como fazer suas tarefas, baseadas na análise científica do trabalho, em oficinas de produção.
A administração científica não enfatiza a integração e a coordenação dos níveis mais altos da organização, como fazem as teorias da burocracia e administrativa. Como uma exceção, o conceito de supervisão funcional, de Taylor, trata também do nível dos superiores.
Por, terceiro, a administração científica supõe racionalidade, no sentido clássico. Cada trabalhador é “considerado” ser um clássico “homem econômico”, interessado em maximizar seus rendimentos monetários. A organização é vista como um instrumento racional de produção. As complicações ações e reações motivacionais, emocionais e sociais das pessoas não são levadas em conta.
Taylor procurou um alto grau de desenvolvimento dos operários e da recompensa individual através da redução da fadiga, da seleção científica das habilidades individuais e dos incentivos salariais. Ele não negligenciou o elemento humano, no seu todo, como sugerido por muitos, mas enfatizou as necessidades individuais, desconsiderando as necessidades do grupo.
Os Seguidores de Taylor
Durante os anos de 1800, dois administradores práticos nos Estados Unidos, de nodo independente, descobriram que princípios de administração aplicáveis, genericamente, poderiam ser estabelecidos por meio de investigação científica sistemática.
O Capitão Henry Metcalfe (1847-1917), do Arsenal Armado Frankford (EUA), necessitou de administradores para registrar eventos de produção e experimentos sistematicamente desenvolvidos, com o fim de melhorar os processos de produção.
Em 1886, Towme propôs que a administração de fábricas tivesse igual importância que administração da engenharia e que a American Society of Mechanical Engineers (ASME) deveria ter um papel de liderança no estabelecimento de uma multiempresa: “engenharia e administração nas práticas de fabricação” ou “administração de trabalhos”. A informação poderia ser partilhada entre empresas estabelecidas e novas empresas.
Frank E Lilian Gilbreth Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi também um contemporâneo de Taylor. Junto com a esposa Lilian M. Gilbreth (1878-1972) fizeram grandes contribuições ao desenvolvimento de muitos tipos de sistemas administrativos.
Iniciou os estudos dos tempos e movimentos dos operários para a racionalização do trabalho, aplicando inicialmente os métodos de Taylor, e desenvolvendo depois suas próprias técnicas. Concluiu que todo trabalho normal poderia ser reduzido a movimentos elementares a que denominou “therbligs”, para a realização de qualquer tarefa.
Entretanto, o seu trabalho mais importante para a administração científica foi o estudo da fadiga humana.
Juntamente com o estudo dos tempos e movimentos, o estudo da fadiga visava a melhor maneira de realizar uma tarefa e aumentar a eficiência do operário.
Por eficiência (e), entenda-se a correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis. Geralmente é definida de modo simplificado pela equação:
e = ponde p são os produtos resultantes e r os recursos utilizados
r
Gilbreth considerou a fadiga como um redutor da eficiência; a fadiga provocava:
Queda da produtividade;
Queda da qualidade;
Aumento da rotatividade de pessoal;
Aumento de doenças;
Aumento de acidentes;
Diminuição da capacidade de esforço;
Perda de tempo.
Gilbreth também propôs alguns princípios relativos à economia de movimentos, agrupados de três modos:
Relativos ao uso do corpo humano;
Relativos ao arranjo do local de trabalho;
Relativos ao desempenho dos equipamentos e ferramentas.
Henry Gantt
O trabalho de Gantt foi fortemente influenciado por Taylor, mas ele também fez contribuições originais, como, por exemplo, o sistema de pagamento de incentivo “tarefa - bônus” (pelo qual o trabalhador ganhava um bônus quando alcançasse um padrão): este sistema foi mais bem aceito que o sistema de “índice por peça diferencial”, de Taylor.
Gantt pôs muita ênfase no estabelecimento de tarefas específicas, com recompensas adequadas para cada trabalhador da organização.
Gantt dizia ser importante que os “hábitos das indústrias” fossem bons e estabelecidos inicialmente por boas práticas administrativas; ele foi mais discreto do que Taylor, na consideração das necessidades psicológicas e sociais dos trabalhadores.
O gráfico de Gantt, que controla o desempenho atual em relação ao planejamento, assim como o tempo , tem provado a sua validade como dispositivo de controle.
Atualmente são usadas inúmeras aplicações e variações deste esquema.
Carl Barth Barth foi recrutado da sua posição como professor de matemática, por Taylor, para os propósitos de tratar dos complexos problemas matemáticos dos experimentos de corte de metais; ele se juntou a Taylor na Bethlehem e sua solução para os problemas foi uma combinação bruta de régua de cálculo logarítmica e um conjunto de tabelas de fórmulas que permitiriam a resolução instantânea de qualquer problema de alienação e velocidade de máquina.
Taylor considerou Barth um gênio matemático por resolver as variáveis e complexidades do corte de metais.
Carl Barth lecionou administração científica na Universidade de Chicago de 1914 a 1916 e em Harvard de 1911 a 1916 e de 1919 a 1922, e tinha muito orgulho de ser chamado de o discípulo mais ortodoxo de Taylor.
Harrington Emerson
Ele trabalhou sem contato com outros pioneiros da administração científica, enfatizando a “grande produtividade das organizações corretas”
Emerson listou doze princípios de eficiência, no livro, mo livro de mesmo título, em que sistematizou a procura da eficiência nas indústrias da época:
Ideias claramente definidos (objetivos)
Senso comum (bom senso)
Orientação competente
Disciplina
Tratamento justo
Registros confiáveis e imediatos
Prontidão, rapidez (nas rotinas)
Padrões e programações
Condições Padronizadas
Operações Padronizadas
Instruções escritas das práticas-padrão
Recompensas pela eficiência
Emerson desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento dos empregados e antecipou de algum modo, a administração por objetivos, desenvolvida por Peter Drucker nos anos de 1960.
Morris Cooke
Morris L. Cooke (1872-1960) merece especial reconhecimento por causa da aplicação dos princípios e técnicas da administração científica nos campos do governo e educação.
Deste modo ele demonstrou que a administração científica tinha aplicação em todos os tipos de organizações. Cooke também incitou a participação de cada empregado na descoberta de “uma melhor maneira”, e , neste ponto, tinha visão bastante diferente da de Taylor, que apregoava que só um especialista na análise do trabalho poderia desempenhar tal função.
Morris Cooke fez algumas advertências às administrações das universidades, como, por exemplo, “mais ênfase na qualidade de ensino”, o que soa bastante atual.
A Administração de Ford
Ford não era nem engenheiro, nem economista, nem psicólogo; era um empresário com visão prática, que buscava a cristalização do conceito da eficiência, no mais amplo sentido, numa fábrica de automóveis.
A empresa, ma visão de Ford, do mesmo modo que na de Taylor, divide-se em dois níveis distintos: planejamento e execução.
No planejamento, os técnicos elaboram os métodos e o próprio trabalho; na execução os operários só efetuam o trabalho que lhes e levado às mãos. Por isso, em razão da padronização dos elementos do trabalho, a especialização determina um ritmo constante, assegurado pelas rotinas estabelecidas. Assim , pode-se dizer que “é o trabalho que dirige a empresa”.
Ai está a principal diferença entre os dois sistemas de administração: Taylor manda executar movimentos sob rígido controle e Ford manda adaptar movimentos tão comodamente quanto possível ao ritmo da produção, às aptidões e à vontade.
Taylor se preocupou mais com o estudo do tempo perdido pelo homem e pela máquina; Ford procurou suprimir o tempo perdido pela matéria-prima, com o trabalho contínuo.
O que caracterizou Ford foi ter utilizado todas estas contribuições e posturas, com o obejtivo de tornar sua empresa eficiente, compreendida a eficiência de um lado como produção, motivação e salário, e, de outro, como custos e preços mínimos.
Os Princípios de Ford
O modelo administrativo de Ford se caracteriza pelo trabalho dividido, repetitivo, contínuo, baseando-se principalmente nos princípios da produtividade, da intensificação e da economicidade.
Dois deles se referem ao “tempo”: produtividade e intensificação; o terceiro se aplica ao fator “matéria”: economicidade.
O princípio da produtividade: recomenda o máximo de produção destro de um período determinado.
O princípio da intensificação: consiste em aumentar a velocidade rotatória do capital circulante, visando pouca imobilização do mesmo, e grande rapidez na sua recuperação.
O princípio da economicidade: se refere a reduzir ao mínimo o volume de matéria-prima em curso de transformação.
A política de Ford se alicerçou na produção em massa, em série e em cadeia contínua; no pagamento de altos salários e na fixação de preços mínimos para os bens produzidos.
Ford estabeleceu um processo de trabalho contínuo. O automóvel era fabricado e vendido antes de serem pagos os salários e as matérias-primas nele utilizadas. Na sua linha de montagem implantada em 1913, saía um carro a cada 84 minutos.
Uma das razões principais do sucesso de Ford foi a atenção dispensada ao pessoal da alta competência; ele se cercou de técnicos de elevada capacidade em todas as atividades necessárias ao êxito da fábrica.
Para Ford, a administração, sobretudo através do planejamento, precede ao homem: “Quem dirige é o trabalho, não o homem. A questão é conservar todas as coisas em movimento, de modo que o trabalho vá ter ao homem e não o homem ao trabalho”.
COM SUA FOLOSOFIA DE PRODUÇÃO EM MASSA, PREÇOS BAIXOS, ALTOS SALÁRIOS E ORGANIZAÇÃO EFICIENTE DO TRABALHO, DESTACANDO-SE AÍ A RAPIDEZ DE FABRICAÇÃO, HENRY FORD APRESENTOU AO MUNDO O MAIOR EXEMPLO DE ADMINISTRAÇÃO EFICIENTE INDIVIDUAL QUE A HISTÓRIA CONHECE.
Apreciação Crítica da Administração Científica
Concluiu que a administração científica lidava somente com os aspectos mecânicos, desconsiderando os aspectos humanos da produção. As críticas estabelecidas por Hoxie são as mesmas encontradas nos escritos posteriores sobre o assunto.
É justo salientar, todavia, que Hoxie reconheceu que o Taylorismo oferecia à gerência meios de alcançar eficiência na produção, tornando viável menores custos e aumento da produção, sem implicar esforço extra dos trabalhadores, ou maior carga horária ou condições inferiores. Hoxie também considerou que os métodos de Taylor criaram possibilidades de benefícios reais e substâncias para o trabalho e para a sociedade, o que significa o reconhecimento dos seus aspectos positivos.
As críticas ao sistema de Taylor podem ser resumidas em dois grupos:
Mecanização: que desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-o “parte da máquina”, não considerando os seus aspectos psicossociais;
Esgotamento físico:resultando freqüente da ânsia do operário em realizar mais do que o previsto, para aumentar o seu pagamento.
Como conseqüência, este sistema tende a:
Especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apêndice da máquina;
Destruir a iniciativa própria, e de algum modo o relacionamento inter-pessoal;
Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários.
